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孩子王被商务部评为“流通企业创新案例”

发布人: 菠菜导航 来源: 菠菜导航网站 发布时间: 2020-09-07 12:22

  联商网消息:2015年3月,商务部流通业发展司组织编写了《流通企业创新案例集》,旨在通过对部分传统流通企业转型、新兴业态企业创新发展的经验和模式进行总结、分析,为各级商务主管部门、行业协会和企业在推动现代流通方式发展、促进传统流通转型升级中提供参考和借鉴。

  孩子王儿童用品(中国)有限公司作为新兴商业企业中的创新案例,被编入《流通企业创新案例集》,并在案例集中名列第一位。

  案例集中提到:我国流通领域的创新一直没有停下过脚步,创新已经成为流通业发展的主旋律和业界共识,应用新技术、发展新模式成为流通企业适应新、满足新需求的重要途径。有一批新兴商业企业(如孩子王、尚品宅配)逆势增长,发展速度、企业效益均呈现反商业周期的快速发展势头,它们推动创新的做法和经验值得各方面借鉴。

  “孩子王”是专业提供孕婴童商品一站式购物及全方位增值服务的品牌零售商,总部位于江苏南京。自2009年12月成立以来,孩子王实体门店已经覆盖苏、沪、皖、鄂、湘、川、渝、鲁、浙等10个省及直辖市,门店数量达70家,会员数量达200万人。2013年,孩子王单店销售额同比增长保持在50%以上,不仅高于零售业的平均水平,甚至比电商40%左右的增速还要高。孩子王计划2015年底在全国开出100店,发展会员超过1000万,组建超过6000人的专业工作团队。这些都主要得益于孩子王成功嫁接互联网思维,以顾客为导向,拓展一站式服务,探索客户关系管理新模式,深挖大数据整合供应链。

  孩子王在发展伊始,就以明确的市场定位,夯实了未来发展基础。首先,尽管目前在我国许多城市,都分布着形式各异的妇女或儿童用品商店,但孩子王与他们不同之处在于,明确地将妇女及儿童用品有机结合,并尽可能的发展与之相关的各项服务。这样一来,就迎合了从妇女到儿童的家庭式的商品及服务需求,成功争取了消费市场。其次,婴童产品本身不适合做大规模连锁,这是因为零售业的规模取决于客流量和客单价能否支撑起成本运转。南京一年大约有5万个新生婴儿,顾客的数量不算多,再加上婴童单品价格偏低,因为客流量和客单价都差强人意。所以,这个市场对于发展大规模连锁始终有些先天不足。为了弥补不适合做大规模连锁的先天不足,孩子王创造性地打造了一站式服务的母婴童主题MALL。

  2009年12月18日,孩子王在南京建邺万达广场,开出了首家母婴童主题MALL旗舰店,经营面积近8000平方米,在这里,不仅可以购买到年龄区间更广的母婴童用品,而且配套了游泳、早教、才艺、语言类培训、软体游乐和儿童摄影等项目,分门别类的项目提高了顾客们更频繁的到访频率。常规婴童店售卖的是1到3岁的产品,孩子王则提供从-1岁(怀孕期)到14岁的全面产品。除了提供更丰富的产品品类,孩子提供了更丰富的包括早教和软件游戏的附加值产品。而且,与一般婴童连锁店不同的是,孩子王一开始就只进购物中心,往后也只会和购物中心合作。据了解,五年前孩子诞生时,首家店就选择在南京建邺万达广场,当时一半的店面规划做了顾客服务空间。五年时间过去,这家店的年生意额差不多是2.5亿。之所以只选择跟购物中心合作,是由于从2009年开始,中国整个商业正在从卖商品卖生活方式,消费者的消费方式也在发生变化,消费者开始追求社交体验需求,而这些正是购物中心所能带来的。

  目前孩子王的会员60%是25岁到40岁的人群,这一年龄段人群最具有消费,同时这部分人群与购物中心的用户群高度匹配。这成为孩子王能够在70个购物中心无论什么阶段都可以做到客流第一名的重要原因。未来孩子王将更着力提升客户造访频率。通过与消费者不断互动沟通,使客户份额从7.5%涨到13%,每个客户今年将实现2600元的消费。

  大型零售连锁企业的业务驱动增长模式基本有两种,一个是基于商品驱动,比如超市类,一个是基于资源驱动,比如市中心的等。而孩子王尝试的则是在中国目前还没有看到的、基于顾客驱动的终端样本模型。

  孩子王通过业态创新,进行“用户经营”从而培养“粉丝经济”。从传统零售企业卖商品卖生活方式,关注于如何打造与顾客的关系,开展以创造顾客为目的的组织,而不简单是以盈利为目的的组织。孩子王所探索的新模式是把客户关系管理作为核心。经营重点在于顾客关系,而非商品本身。注重每一个顾客的价值,关注每位顾客的需求,从而才能打造与顾客的良好关系。这种独特的顾客关系经营,使孩子王在不到5年的时间里快速发展,成为行业第一。

  孩子王让会员通过体验,对企业产生情感成为关键。例如,孩子王举办的大型儿童文化艺术节、童乐会以及新妈妈学院等活动在全国遍地开花,而孩子王的员工必须每个人会跳三个儿童舞蹈。值得一提的是,孩子王的游乐场不是卖门票叫小孩进来玩,而是每个小孩进来之后编班,如同幼儿园一样。此外,孩子王的每一期妈妈学院都准备得非常细心,由于孕妇是高危人群,孩子王每次都有专人引导,目的是让她们有极致的感受。此外,孩子王在举办妈妈学院时,所有参加妈妈学院的人都会得到一个通讯录,此举是为了让妈妈们能有更多的交流。

  孩子王把资源放在和顾客建立关系上,这也是零售业界一直寻求的“以顾客为中心”的价值体现。孩子王某种意义上不光是个零售商,它是一个孩子成长的一站式解决方案提供者,是线上和线下之间的融合者。提供体验,使企业成为各种社会关系的汇集之地,而不单纯是销售产品,因而消费者将对企业、对品牌产生情感,提高品牌粘合度。孩子王所有的会员全部由员工管理,今年的率已经达到60%,线下的门店,孩子王设计的考核指标几乎全部基于客户关系管理。此外,每天发展多少会员、会员的活跃程度、会员的率、成交率都可以通过公司开发的员工APP所掌握。整个门店的运营指标实际围绕着“会员的获取、分类、评估、增值”来进行,一共十项,而不再是以往的销售额、利润率、周转率等等。

  孩子王充分利用大数据,挖掘其中消费信息,判断消费需求,并预测消费趋势,从而实现上下游供应链的协同管理。让大数据发挥作用需把握三个要点:第一是参与度,获得的数据不仅要让供应链参与进来,还要让消费者以及相关利益者也充分参与。第二是真实度,有效的数据必须是有情感的,非消费者的真实想法的数据是无效的;第三是粘合度,通过数据的挖掘可以改变消费者购物的频率,而企业可以在消费者没有需求或者即将有需求之前创造满足,从而改变消费频率。例如,孩子王每个月会举行妈妈座谈会,聆听顾客需求,从中寻求商机。为避免妈妈们独自在家收快递的尴尬,孩子王将快递员全部换成了“妈妈团”送货上门。

  在孩子王的数据库里,每一个小孩一个月要喝多少克奶粉,每天需要用几块尿布都一目了然。企业可以清楚的知道买了二阶段奶粉的人一定是要买大号纸尿裤的,比如,在孩子王买了二阶段的奶粉,没有买纸尿裤,在一个礼拜之内这些顾客的会员卡里面就会多出来一个20元到50元不等的优惠券,可用于购买纸尿裤。在孩子王里面买过奶粉的用户一定是买纸尿裤的用户,从而实现了精准营销。通过大数据的挖掘,当企业知道下个礼拜有一万人要买什么东西的时候,便会提前对供应链相关的品类资源进行整合。利用这种分享的模式,企业从商品的选择到采购,都是按顾客的需求来进行,可以很容易通过大数据的挖掘知道消费者接下来的购物需求,真正创造并满足顾客的需求。

  第一,市场定位和业态创新十分精妙。国内许多大城市中不乏妇女儿童用品商店,但像孩子王这样把市场定位目标制定的如此清晰的有限,把妇女儿童商品售卖与诸多特定服务巧妙结合起来的商业企业却极为罕见。孩子王的这种经营模式实际上是一种全新的业态,迎合了上述目标客群对于所需商品和多类服务的全部需求,这是其取得超常态发展的重要原因。因为它的市场定位和业态是一片新的“蓝海”,而且在这片“蓝海”中没有同业“巨舰”。

  第二,经营别出心裁。传统商业是把商品经营好,而孩子王的却是经营好顾客关系。他们这个不是泛泛的口号,而是体现在许多具体的层面。比如,孩子王发展会员既重视数量更注重培养相互间的情感,他们明白这样的道理,单纯追求会员数量会淡化服务和相互关系,而发展会员强调质与量并举、以情办会,则会员就会常来。事明。正是践行后一种,“经营好与顾客之间的情感”,使孩子王在不到5年时间里会员数量发展到惊人的200万。此外,孩子王对门店的考核指标也几乎全部围绕着客户关系进行管理,因为只要客户关系的指标优秀,其余的期待将纷至沓来,为顾客创造满足,就是为自己创造利润。

  第三,向员工和顾客寻求创新的源泉。尊重群众的首创,形成“万众创新”的氛围,为孩子王带来了许多高效的经营方法。孩子非常强调向顾客学习,这一点也十分难得,对所有商家都有。孩子王把很多精力投入到组织会员母亲们的社交活动,让孩子们在一起玩耍,他们则与母亲们互动。这种互动不仅仅是在网上而且非常强调面对面交流,孩子王从中学到了许多东西,并用之改善经营和服务。组织母亲们之间的社交活动,互相消费体验、推荐产品,也增加了她们在孩子王店铺的花费。

  第四,建立了强大的数据平台。孩子王的数据平台有几个特点:一是让供应链上所有包括消费者都参与进来,实现了数据的连续化、系列化和完整化;二是其数据可真实反映消费者的想法,确保不为假数据所;三是可以有效开展数据挖掘,从中发现购买规律、连带需求、潜在需求,甚至每一个孩子到了什么时间需要什么商品、需要的品牌和数量,都了然在胸,从而做到了运用大数据实现精准营销。例如,案例中孩子王通过大数据分析发现,买奶粉与买纸尿裤的关联,与沃尔玛发现尿布与啤酒关联的例子有着惊人的相似,但孩子王赠资以供购买纸尿裤之用的举措则更显高明。这种对连带需求的赠送行为,是的促销手段和值得提倡的商业良俗,可以提高顾客消费的满意度。

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